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总公司这边，在落实基层单位承包经营任务的同时，也没放松对干部的管理。以前，有些单位的干部上班迟到早退，办公室里经常找不到人，职工意见很大。现在，公司出台了干部考核制度，每月打分，连续两个月不及格就调整岗位。
东立井的原井长就是个例子。他以前总爱待在办公室里喝茶看报纸，井下的生产情况全靠电话了解。有次公司领导去检查，发现井下的支护材料堆放得乱七八糟，当场就把他批评了一顿。月底考核，他得了倒数第一，很快就被调到了后勤部门。新井长上任后，每天早上七点就下井，跟着工人一起巡检，不到一个月，东立井的生产效率就提高了不少。
干部调整的同时，人员精简也在推进。机关科室里，以前三个人干的活，现在两个人就能完成。精简下来的二十多个人，全部补充到了生产一线。北大井的采煤队以前缺人，有时候连检修设备的人手都不够，补充了五个年轻工人后，不仅检修效率提高了，还提前完成了当月的生产任务。
管理模式也从松散式改成了集约化。以前，各单位采购材料都是自己说了算，有时候买的东西型号不对，只能堆在仓库里落灰。现在，公司成立了物资采购中心，统一负责原材料采购，不仅价格压得更低，还避免了浪费。有次，碳化硅厂要采购石油焦，以前自己买每吨要一千二，采购中心通过招标，每吨只花了一千零五十，一下子省了好几万。
职工安置也终于实现了
“人人有岗位，人人有饭吃”。以前，南砖厂有十几个待岗职工，天天在厂里闲逛，有时候还会跟管理人员吵架。现在，他们有的去了管道清洗队，有的去了煤场当验收员，每个月能拿到工资，脸上也有了笑容。有个叫刘建国的职工，以前总抱怨没活干，现在在煤场负责过磅，每天早早到岗，还主动把过磅房打扫得干干净净。
党建工作也同步推进。以前，有些小单位党员人数少，党支部形同虚设，组织生活半年都开不了一次。现在，公司党委决定，两个或三个小单位合并成立一个党支部，运销公司就和供销经理部合并成了一个党支部。
支部书记是从供销经理部调过来的老党员张红梅。她上任后的第一件事，就是组织党员开会。可第一次开会，运销公司的党员只来了一半，有个党员还说：“我们天天跑客户，哪有时间开这种会？”
张红梅没生气，而是跟他们聊起了自己以前的经历：“我以前在仓库管物资，有次台风天，为了保住库里的材料，我们几个党员冒着雨搬了一夜，最后材料一点没受潮。党员不是挂在嘴上的，是要在关键时刻能顶上！”
从那以后，党支部的活动渐渐多了起来。他们组织党员去煤场义务劳动，帮着验收煤炭；去管道清洗队帮忙，跟着一起下井清洗管道。有次，煤场的输送带坏了，党员们带头抢修，从下午一直忙到晚上，终于赶在第二天早上恢复了生产。
公司党委还规定，每个党支部只有支部书记一人脱产管理，其他党员全部参加一线生产。以前，有些党员干部总觉得自己高人一等，不愿意干体力活，现在，他们跟着职工一起下井、一起搬运材料，干群关系也拉近了不少。
全公司上下，渐渐有了欣欣向荣的景象。以前，车间里偶尔会听到抱怨声，现在，大家都在忙着干活，脸上也多了干劲。有次，公司组织拔河比赛，各个单位都积极报名，煤场的小伙子们喊着号子，硬是把冠军拿了回来，庆功宴上，大家喝着啤酒，聊着未来的打算，气氛格外热烈。
就在这时，碳化硅厂传来了好消息。之前，碳化硅厂的领导班子总爱扯皮，厂长说业务员采购的原材料质量不行，业务员说厂长不懂市场，天天吵架，生产一直没法正常开展。公司调整了领导班子，新厂长上任后，首先就组织班子成员开会，明确分工：厂长负责整体生产，副厂长负责原材料采购，技术员负责生产工艺改进。
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